在中国，东航集团总经理、东航董事长刘绍勇被视为戈登·贝休恩（Gordon Bethune）式的“硬汉CEO”。1994年，戈登·贝休恩出任美国大陆航空CEO，大刀阔斧地实施改革，让这家在10年间更换了10位CEO、先后两次进入破产保护期的“折翅秃鹫”焕然一新，成为全美最佳航空公司。
刘的处境与戈登·贝休恩有某些相似的地方。在刘于2008年12月12日上任之前，曾进入全球航空业盈利排名前十的东航跌落得非常狠：2008年净亏损高达139.28亿元，总负债高达842.49亿元，其声誉亦严重受损。
处理这一烂摊子对刘而言或许并非最艰难的挑战，在南航，他已证明自己是一位不错的“救火队长”。困难在于，1年多来，刘对东航实施的外科手术式变革就像是一场在透明盒子里进行的实验—资本市场和舆论对处于漩涡中的东航如何走出困境始终给予高度关注。
所幸的是，刘绍勇干得不错，他懂得如何给一家病疴沉沉的国有企业施以急救之法。外部“输氧”：就任3个月内，即获得银行授信350亿元，国家注资70亿元，7月完成资本市场增发募集70亿元；内部手术：推出了多达256项的“止血”措施，50%的中层岗位施行重新竞聘上岗。更重要的是，刘知道“快”对于东航来说意味着什么—快速处理云南航空矛盾、推动东航和上海航空重组、进军北京市场、提高信息化系统建设，这一系列令人眼花缭乱的举动，让东航重新勃发生机。
“刘绍勇面临的是复杂的公司整合，需要犀利的手段。新官上任三把火，大刀阔斧的换血，这都是必要的。”国航董事长孔栋在2009年8月接受《环球企业家》采访时，如此评价刘。
毫无疑问，一切还是要由业绩说话。2009年12月底，在东航年度工作会议暨职工代表大会上，刘绍勇兑现了他的承诺：“一年大幅减亏”目标已如期实现，预计2009年可实现营业收入424.06亿元，盈利6亿元，一度高达115%的资产负债率将降至85%。尽管如此，刘绍勇仍未露喜色：“这其中有燃油套期保值浮亏减少和国家注资的因素，实际主业能力还有限。”刘比喻说，东航就像是一位刚被救活的病人，现在只不过是从手术室移到了重症监护室里。
